天图投资冯卫东:没有完成心智预售的品牌,充其量是一个商标 |...

来源:冯卫东     2019-05-08

近日,由天图投资举办的第八期磨刀会暨天图Family品牌加速营在深圳举行,为期两天的活动中,天图的投资人、行业专家和来自天图Family的百余名高管共聚一堂,从战略高度深层次探讨企业成长的“道”与“术”。今天分享的是第八期磨刀会系列文章的首篇,天图投资管理合伙人、首席投资官冯卫东从升级定位理论入手,分享了如何在竞争中把握“知行合一”。




以下为演讲内容节选:

有效的品牌战略可以成为有效的企业战略

从目前来看,全世界的战略学派已经陷入迷雾,定位理论开始是作为营销的理论、品牌打造的理论出现,现在已经发展为目前最有效的战略理论。战略顾名思义是竞争的策略,而品牌是竞争的基本单位。在竞争的第一线,一个有效的品牌战略很容易成为有效的企业战略基础。

企业家创办企业的初心各种各样,一旦你开始创业,一切都要从企业面对的问题、要解决的问题出发,明确企业到底追求什么成果。管理学大师德鲁克说“企业的经营成果在企业的外部,在企业内部只有成本”。但德鲁克也没有说清楚企业的经营成果在外部什么地方,更具体一点,以什么方式存在?

定位理论者对此做出了更明确的回答,企业的经营成果在外部,在哪里?在顾客的心智中,它左右了顾客的选择,也就是说被顾客优先选择。这种优先选择叫做认知优势,认知优势的载体就是品牌。所以说定位理论是最有效的品牌理论,经过适当的发展就能成为最有效的战略理论。

德鲁克还说过另外一句话“企业存在的唯一目的就是创造顾客”,既然品牌是作为企业经营的核心成果,一定是和直接创造顾客相关。确实,品牌是直接在创造顾客,它会体现在心智预售。真正的品牌是在你出门之前、看到这个产品之前、拿起手机打开APP之前,他就已经想好要买你这个品牌的东西,这就是心智预售,你的品牌完成了心智预售,接下来你的销售就会变得非常简单。

反过来如果没有完成心智预售,品牌充其量算是一个商标,而不是真正的品牌。在这种情况下,你就不得不缴纳昂贵的进场费、上架费、条码费、堆头费等各种各样的费用,把一切超额利润都拿走,你能挣回微薄的加工费就不错了。


战略的新常识


那么先进的品牌理论是如何完成战略理论的重构的?这些东西是战略的新常识,但还有很多企业家不知道,还在犯战略错误。所以我每次讲课还是会重点来强调,掌握定位理论的三大贡献你就领先了80%的竞争对手。那定位理论的三大贡献是什么?

1、 竞争的终极战场是潜在顾客的心智。很多企业做爆品战略、产品主义,关起门来搞了几十个产品,你所有的极致顾客不知道,没有转化为极致的认知,那这些就只是成本而已,你的成本高了,但是价格上不去,这样的企业非常多。另外一个问题是认知从何而来?认知对行为的影响大于事实,但是认知怎么会凭空冒出来呢?所以它其实还是有环环相扣的事实构建的。

既然是终极战场意味着还有其他的战场。所有的事实发生在物理战场上,物理战场上的一切行动都是在向心智战场投送信息和认知,以此左右顾客的行为。物理战场分为三个部分:产品、渠道、媒介。

产品涵盖很广,不是狭义的产品,而是包括把产品做出来的整个体系。在特定的阶段可能产品战场是物理战场上的重心,这个战场上取得压倒性的胜利,其它的战场势如破竹、迎刃而解。

到了今天你的产品和竞争对手的产品同质化程度是比较高的,很难有十倍的压倒性优势,也许渠道成为物理战场的主战场。当然现在随着渠道的发展,专业化分工,我们叫产销分离,产品品类、渠道品类充分的分化以后,这个时候懂商业的基本知识,进渠道也不是那么难,只要花得起钱。媒介有的时候可能成为重要的战场,甚至主战场。中心媒体时代,打央视广告做标王,奥拓开进去奥迪开出来,现在经常反过来,奥迪开进去共享单车开出来,太多这种情况了,几十年的心血,广告一砸砸没了,回到解放前。

媒介之战看起来是信息之战,媒介之战等不等于心智之战?取决于你在媒介上传递的是什么信息,你传递这些信息的时候有没有看到心智战场,每个信息都在精确的调动心智的力量,如果没有的话,有的时候还会挥刀自宫。

竞争的终极战场是顾客的心智,要求我们养成一种外部思维的能力,这是《定位》这本书引言中开宗明义的,定位是传播沟通的新方法。新在什么地方?其实就是思维方式颠覆性的改变,永远要从信息接收方的角度考虑信息的发送。这里面养成外部思维是非常的反人性,很不容易做到。永远要假设新顾客对你一无所知,才能完成最有效的品牌沟通。

2、 竞争的基本单位是品牌。永远从顾客的角度看待商业,因为我们的经营成果是在顾客那儿,所以我们用顾客的眼光看待一切,我们就更容易把握我们的成果,更不容易偏离。顾客购买的是品牌而非企业,关心的是品牌而非企业。金霸王电池曾经也属于宝洁,后来卖掉了,卖给巴菲特,品牌背后几经易主,消费者是不关注的,进一步证明消费者只关注品牌而不是企业,竞争的基本单位是品牌,这就对战略提出了全新的定义,没有竞争视角的战略就不叫战略,战略本来就是从战争中来的。

升级定位理论怎么回答什么是战略?分而析之,我叫做“战略二分法”:战略分成两个层面来看:一是品牌战略,这是战略的基本单元,企业战略等于品牌战略之和,企业战略干什么的?就是识别品类和定位的机会,识别机会这就是企业家才能的根本,这个事通常是咨询机构也帮不了你的。企业战略是比品牌战略更难的,因为识别机会意味着去预测来、推断未来。决定打哪一仗这是企业家自己的关键任务,你都看不到机会就说明你还不具备企业家才能。

3、品牌是品类及其特性的代表。品牌到底是什么?品牌这个词看起来高大上,各方也愿意把它说得高大上,玄而又玄,其实顾客看一个品牌的时候没那么复杂,顾客会很简单地把关键的概念——品类+特性——和品牌关联,这就是大多数顾客关注的信息。比如“怕上火喝王老吉”说明它是预防上火的饮料。


品牌战略聚焦的实战心法


品牌战略天生符合聚焦的定义,对品牌战略来说,就是用协调一致的行动去占据一个价值独特的定位。

关于品牌战略的聚焦有两层含义:认知聚焦和运营聚焦。认知聚焦意味着顾客脑袋里占据一个概念,可以提升顾客的沟通效率,同时产生专家品牌的印象,更加认同你、更加有价值感、更加放心。运营聚焦跟认知聚焦是两件事情,它是在运营上的取舍,会考虑专业化分工的效益、规模经济和范围经济。

这里展开说下品牌战略聚焦的实战心法:一是“言行非一”,不要担心没说全,更别教条化的“言行一致”,这里面有很多的教训。

比如说麦当劳宣传的是什么?汉堡。肯德基宣传的是什么?炸鸡。但两家做的都是炸鸡、汉堡、薯条、可乐,可能其他产品上会有一些小差别,但是认知的焦点里自己是长期维持有自己的焦点,考虑到范围经济性运营上可以做得更多。比如说你是认知焦点是炸鸡,光吃鸡谁也吃不了多少,所以还得配别的。麦当劳的焦点是汉堡,来了我不能光啃汉堡,还得喝点东西,换换口味。

太多的企业聚焦,拿起刀就砍,砍得只剩一种产品,本来盈利的砍完就亏了,这背后就是变革的路径不对。即使咨询机构建议聚焦的焦点其实也是一种假设,要去验证,真有效才去砍其他的东西,别一上来就把盈利业务砍掉,很容易导致挥刀自宫。

第二个关键是“焦点加法”。我们聚焦做减法是为了释放资源,释放资源干啥?拿去炒股?还不如不聚焦呢。释放低效的资源是为了重新用上,重新用上是做加法的过程,但是和过去的加法不一样,叫做“焦点上的加法”。

关于当当的案例有各种争议,有人说垂直电商就是死,当当不做百货就是等死,做百货变成找死。真正的问题不在于当当能不能聚焦书店,而是在于他聚焦书店以后有没有做焦点上的加法。如果简简单单的打折卖书,京东打更多的折要求五年不盈利你不就傻眼了?当当没有做焦点上的加法是落败的原因,而不是因为他只卖书或是当当去做百货,这不是根本。

我们看一下多品牌的战略聚焦,企业做多个品牌还要单一目标,这个矛盾如何协调?很多企业为了说自己是聚焦的,就发明一个大词概括性地去涵盖。其实不能人为的发明大词,必须具备经济上的天然协同性。协同使用全部资源也不是靠我们企业文化发扬协作精神,而是要来源于品类的经济特性天然具有协同性。

比如说宝洁的5个洗发水品牌,11个洗衣粉品牌,天然的协同性在哪里?渠道。这些东西都是在超市里销售的,宝洁在中国辉煌的时候就是超市在中国兴起扩张,随着沃尔玛、家乐福、大润发的扩张而扩张。

多品牌主导一个价值网也是一种方式,但这种战略能成功往往因为破坏性创新,没有人给你配套,不得不什么都自己干,用正确的方法干成多品牌组成的价值网,阿里巴巴就构建了这样一个价值网。

中国的企业家里,战略最牛的我认为还是马云,阿里系每一个强大的品类都打造了独立的品牌,即使早期、初期用了品牌延伸,后来都会改名,比如当时马云力排众议把淘宝商城改成天猫,大家开始都反对说这个名字太烂了,没想到用了一个月之后大家觉得这个名字好,名字有的时候需要熟悉的,背后要有坚实的理论指导。

支付宝、余额宝、高德地图,UC浏览器、菜鸟物流、芝麻信用、阿里云,还不止这些,口碑、旺旺、咸鱼、飞猪、钉钉,还有很多,每个品牌都是独立的品牌。阿里有那么多品牌,每个品牌都很强大,独立出来的蚂蚁金服,如果上市的话,市值可能再造一个阿里。它的竞争对手京东就比较惨了,没有多品牌意识,就无法经营多个成果。 


Q&A

Q:我是做运动服饰的,对于服装来讲,本身产品特别多,款式也特别多,这种情况下如何更清晰去定位?

冯卫东:服装这个领域的品类有些特点,一个是天生多品项,有不同的款式、尺寸、不同的购买组合。还有一个不利于做大的特点是反从众,所以做时尚品牌不容易,单一品牌会受到一定的局限,比如说你是奢侈品牌,不可能让人人都用得起,人人用得起就起不到彰显价值的作用。所谓的时尚、风格、差异化,往往也是受某种特定人群、审美亚文化的青睐。

因此这类企业的成长更多要靠多品牌。靠极大的运营效率追求快时尚可以获得一定的成功,但是要持续不容易。比如说GAP,开始很大,现在也开始衰落,现在ZARA也过了鼎盛时期。

Q:我们是做生活小百货的,平价、优质定位的品牌,行业内有比较大的竞争对手MINISO,我们在这样的格局里如何找到差异化的定位突围?

冯卫东:作为渠道品类要么同样的东西卖得更便宜;要么便利,在选址、购买方式、交付方式等方面提供便利性;再有是提供特色,渠道品牌的差异化很多都体现在特色上。小百货大部分都是弱势品类,所以消费者不太认专家品牌,靠渠道品牌背书,这是为什么MINISO能起来,作为弱势品类的集合,NOME和名创优品能抓住一些机会。

不知道你们具体占据特色选品有哪些动作,你们要做出特色,供应链要有特色、定位差异化的特色要出来,同时要在顾客脑袋里创建认知,你的特色是基于什么?比如说OLE超市是高端超市,还有美国全食是有机超市,还有针对某类重度消费人群,比如说只卖水果,分化成水果店的品类,一定要分析竞争格局和自己的能力可以占据哪个差异化的定位,差异化一定是顾客理解认同和对顾客有意义的竞争性的差异。

Q:我们是小龙虾外卖品牌,目前小龙虾行业里还没有我们体量这么大的,现在的情况下,要不要深究场景化的问题?

冯卫东:要扩更多的渠道、更多的产品,比如说王老吉凉茶,不同的季节、不同的时段会打不同的场景,过年的时候打送礼的场景,其他的时候吃火锅预防上火,天气干燥容易上火,要延展这些场景。作为领导品牌推动这个品类的消费文化,转化成认知中真正的领先。市场领先就有资源的优势,千万别做成新奇士,吃完了都忘了。

Q:我们是非刚需又低频的品类,一部分用户心里觉得没有特别强的消费需求,目前我们在想有没有什么打法可以让大家加深这个认知?

冯卫东:一些低频、关注度不是那么高的品类,但是确实能提升很大的经济效率,要求我们找到关键的场景,围绕触达、转化多下功夫,也可以推动一些新的亚文化的生活方式。

Q:中国现在还是有很多品牌在依赖明星代言消耗明星,不知道您怎么看这方面?

冯卫东:如果你是开创新品类,品类自身就能成为主角,应该通过公关甚至创始人自己代言。如果你是相对成熟的品类,话题感也少,直接用明星代言,明星是作为信任状在使用,你请一线明星说明你是有实力的品牌,明星和这个品牌有一些契合度,比如运动明星代言运动品牌效果会更好。明星的作用是让消费者觉得品牌觉有实力,另外是他的粉丝愿意把信息看完,如果你有足够的创意的话,没有明星受众也愿意把这个信息看完,那就更完美了。


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